L'engagement ieri e oggi


Lo stakeholder engagement è da sempre un elemento cruciale per le performance di un’organizzazione. Le forma tradizionali di coinvolgimento, come ad esempio, il coinvolgimento dei soci, la partecipazione al voto, i roadshow degli investitori, il dialogo e la contrattazione coi dipendenti, sono stati da molto tempo istituzionalizzati attraverso politiche, norme e regolamenti, che hanno dato vita al sistema di governance d’impresa.
E’ attraverso questi approcci che le imprese hanno finora reso conto ai propri stakeholder, attraverso il valore della trasparenza e della simmetria informativa, coinvolgendoli nelle proprie dinamiche e nelle proprie performance.

L'engagement domani


Le sfide odierne ed il bisogno di raggiungere uno sviluppo sostenibile rendono ancora più urgente impegnarsi nel dialogo con gli stakeholder, anche con quelli sino ad oggi ignorati, ivi compresi gli stakeholder senza voce (generazioni future, collettività ed ecosistemi ambientali).
Gli imperativi stessi dello sviluppo sostenibile rafforzano il bisogno di coinvolgere gli stakeholder per la realizzazione di precisi obiettivi strategici, per affrontare sfide sociali, ambientali ed economiche sempre più ambiziose.

Il valore condiviso


Porter, il padre della teoria del valore condiviso (shared value), nei suoi ultimi studi ha attivato uno spunto molto interessante. La responsabilità sociale d’impresa non deve limitarsi alla condivisione del valore creato, ma deve promuovere la creazione di valore condiviso. In pratica il rapporto con gli stakeholder non deve essere basato sulla distribuzione di utili a fini filantropici ma sull’integrazione delle rispettive istanze (sociali, economiche e ambientali) all’interno delle strategie d’impresa.

Solo così è possibile attivare processi di innovazione sociale: un’impresa che opera in un contesto fertile (e contribuisce a fertilizzarlo) è davvero sostenibile e acquisisce vantaggio competitivo. Questo approccio sposta il paradigma della CSR da una logica di giving ad una di co-progettazione con gli stakeholder.
La domanda che gli stakeholder pongono all’impresa non è più “quanto puoi darmi?”, ma “cosa puoi darmi?”. La domanda che l’impresa pone ai suoi interlocutori sul territorio non è più “che cosa vuoi che io faccia per te?” ma è “cosa possiamo fare per crescere insieme?”. L’impresa dovrebbe così generare una piena condivisione delle proprie risorse tangibili e intangibili con la collettività, per contribuire (attraverso la creazione di ricchezza) a risolverne i bisogni.

Il valore condiviso è dunque un’evoluzione necessaria della CSR classicamente intesa, un approccio positivo (più che protettivo o difensivo) applicabile in particolare a specifiche aree di attività aziendale. La pratica più comune, ad esempio, è legata alla gestione della catena di fornitura. Grandi imprese selezionano progetti di impresa o start-up compatibili con la propria catena del valore per attivare processi innovativi dentro il proprio business (nei casi citati a vantaggio di energie rinnovabili, smart grid, stoccaggio di energia, automazione, digitalizzazione e sistemi di comunicazione).

Recentemente McKinsey ha pubblicato un articolo che ha fatto discutere gli addetti ai lavori: è finita l’epoca della CSR, il futuro è nell’”external engagement integrato”. Chi governa l’impresa ha bisogno di un nuovo approccio per affrontare le esigenze dell’ambiente esterno, integrando tali tematiche ad ogni livello, per costruire solide relazioni a rete con il mondo circostante. La CSR ha fallito, perché confinata in uffici e iniziative slegati dal business, ad alto rischio di deriva dalla realtà, con un approccio normativo, difensivo e con un respiro di breve periodo. Il sistema delle imprese è oggi sotto costante osservazione da parte dei media e dell’opinione pubblica, sempre più attenti al rispetto dei perimetri e dei parametri etici (anche grazie all’utilizzo intelligente e responsabile dei social media).

Cos'èlo stakeholder engagement


Lo stakeholder engagement è lo strumento di ascolto, dialogo e coinvolgimento dei principali interlocutori dell’impresa finalizzato a incoraggiare la qualità nelle relazioni, attivare processi di ascolto e soddisfazione delle relative istanze e avviare opportunità di partnership innovative. Rappresenta il momento in cui l’impresa, una volta identificati i propri interlocutori chiave, si confronta con essi sui temi rilevanti, mettendosi in discussione e rompendo il muro dell’autoreferenzialità.

La relazione sistemica con gli stakeholder rappresenta una opportunità per aprire l’impresa all’intelligenza collettiva, permettendo a competenze e conoscenze diffuse di contribuire al rafforzamento dei propri piani di sviluppo, in una prospettiva di collaborazione e non di contrapposizione. Far entrare l’opinione degli stakeholder nelle imprese significa affacciarsi verso nuove opportunità: non solo stimoli utili al rafforzamento della catena del valore (innovazione in primis), ma incrementare il capitale relazionale e la fiducia, valori chiave nel contesto storico attuale.

Oggi le imprese leader hanno cominciato a sviluppare la consapevolezza che il coinvolgimento degli stakeholder può contribuire all’apprendimento e all’innovazione di prodotto e di processo, e migliorare la sostenibilità delle decisioni strategiche dentro e fuori l’impresa. La nuova generazione di stakeholder engagement permette alle aziende di allineare la performance sociale, ambientale ed economica alla strategia. Processi di stakeholder engagement coinvolgono una molteplicità di risorse (know-how, risorse finanziarie, umane e operative) che possono aiutare tutte le parti coinvolte a comprendere, risolvere problemi e raggiungere obiettivi che nessuna di loro avrebbe potuto raggiungere da sola.

Il processo di stakeholder engagement

Il processo di engagement prevede le seguenti fasi:

Pensiero strategico


FASE 1

Lo scopo di questa fase è di identificare le motivazioni alla base dello stakeholder engagement, i gruppi di stakeholder chiave e le tematiche rilevanti che hanno attinenza con l’organizzazione. E’ infatti importante non avventurarsi subito sul coinvolgimento ma pianificare strategicamente il coinvolgimento delle parti interessate. L’engagement ha una sua valenza bidirezionale. Ciò significa che l’impresa identifica e considera:

  • sia gli impatti rilevanti connessi alle proprie attività
  • sia gli stakeholder che hanno un significativo potere di influenza sulla organizzazione.

Le azioni e gli strumenti delineati in questa fase sono basati su tre domande che devono avere adeguato risposta per allineare i vostri processi di stakeholder engagement con gli obiettivi strategici della vostra organizzazione:
– perché volete il coinvolgimento?
– chi volete coinvolgere?
– con riferimento a quali tematiche?

Più in dettaglio la fase preliminare si propone di:

  • identificare gli stakeholders (mappa degli stakeholders)
  • identificare le tematiche economiche, ambientali e sociali rilevanti (tematiche che influiscono o sono influenzate dalla vostra organizzazione) (test di rilevanza)
  • identificare i rischi/opportunità di un coinvolgimento strategico degli stakeholders
  • identificare le fonti informative sulle aspettative e sulle preoccupazioni degli stakeholders (cosa sappiamo, cosa ci dicono, cosa dicono di noi)
  • identificare i driver del cambiamento per il coinvolgimento
  • ripensare vision e disegno strategico in una prospettiva di social innovation, alla luce delle aree tematiche rilevanti
  • identificare gli obiettivi strategici del coinvolgimento secondo una scala di priorità (in base alla maturità sociale delle tematiche, in base al potere di influenza o alla dipendenza dagli stakeholders))
  • assicurarsi che lo stakeholder engagement ispiri e divenga parte della strategia d’impresa.

Alla fine di questa fase l’impresa dovrebbe avere raggiunto un livello di comprensione generale delle relazioni esistenti con gli stakeholder ed aver definito i relativi obiettivi strategici per il loro coinvolgimento.

Analisi e pianificazionedell'engagement


FASE 2

Lo scopo di questa fase è di raccogliere informazioni e sviluppare un piano d’azione basato sulle vostre priorità strategiche.
Nel coinvolgimento degli stakeholder spesso si corre il rischio di un approccio inerziale e opportunistico: le imprese, infatti, sono portate a coinvolgere gli stakeholder che conoscono meglio e solo dopo iniziano un dialogo con le parti interessate che si trovano al di fuori del tradizionale scenario operativo. Altre avviano il processo per rispondere ad un particolare momento di crisi, ad una sollecitazione dei media piuttosto che a una opportunità di mercato. Di fatto l’engagement deve originare un processo di apprendimento, dove sia l’impresa sia i suoi stakeholder imparano di più riguardo alle reciproche motivazioni e sfere di influenza.
Questa fase si propone di sviluppare un piano di azione per il coinvolgimento basato su una chiara comprensione dei gap di aspettative tra la vostra organizzazione ed i suoi stakeholder, così come i cambiamenti e le risorse necessari per ridurre questi divari. Questo vi consente di sviluppare un approccio al coinvolgimento strategicamente allineato ed efficiente in quanto a risorse e ad iniziare un processo di apprendimento interno e di coinvolgimento delle funzioni chiave e dei soggetti che saranno protagonisti dell’engagement.

In questa fase è importante:

  • analizzare come i temi (economici, sociali, ambientali) rilevanti sono attualmente affrontati nella vostra organizzazione;
  • apprendere come i competitor ed altre organizzazioni affrontano i temi rilevanti;
  • definire un profilo dei vostri stakeholder, le loro caratteristiche, le loro aspettative, le capacità di influenza ed i possibili approcci per il coinvolgimento;
  • valutare cosa la vostra organizzazione è o non è in grado di fare in relazione alle problematiche ed aspettative individuate;
  • sviluppare un piano strategico di coinvolgimento;
  • individuare le risorse necessarie a colmare il gap di aspettative tra la vostra organizzazione e le parti interessate individuate.

Empowermentdelle risorse umane


FASE 3

Le attività di questa fase dovrebbero essere considerate come uno sforzo iniziale per sviluppare e sostenere le capacità dell’azienda e dei suoi stakeholder di impegnarsi nel coinvolgimento. Queste abilità riguardano non solo le capacità necessarie ad individuare le aree di miglioramento ed a facilitare il dialogo durante il processo di engagement, ma anche tutte le attività che conducono e seguono il coinvolgimento, come:

  • l’informazione e la formazione del personale,
  • la valutazione della performance,
  • lo sviluppo delle strutture di governance,
  • le politiche e i sistemi di gestione.

Anche la capacità degli stakeholder di partecipare al coinvolgimento richiede attenzione e potrebbe aver bisogno di un rinforzo (ad esempio fornire assistenza a stakeholder con poche risorse e limitata conoscenza dei meccanismi di engagement).

Engagement


FASE 4

Questa fase si propone di:

  • definire le modalità di coinvolgimento
  • disegnare e pianificare il coinvolgimento
  • realizzare il coinvolgimento degli stakeholder.

Perché il coinvolgimento si trasformi in una partnership attiva, l’engagement deve essere integrato al sistema di governance, ai processi decisionali ed operativi esistenti.
Le metodologie di engagement possono essere le più diverse: ricerche di mercato, focus group, ricerche di opinionisti e influencer, conferenze, workshop, incontri pubblici, social media, linee telefoniche dedicate, meeting individuali, on-line survey, forum multi-stakeholder, etc.
Si tratta di tecniche finalizzate alla costruzione della relazione e del consenso, nonché alla risoluzione di problemi con i diversi gruppi di stakeholder.
Diverse sono le modalità, gli approcci e gli atteggiamenti. Da un atteggiamento passivo o di semplice monitoraggio, si può via via passare a modalità di engagement più interattive e coinvolgenti: informare, consultare, negoziare, coinvolgere, collaborare, delegare.

In genere i risultati migliori si ottengono attraverso la giusta combinazione di approcci, sulla base degli elementi emersi nelle fasi precedenti del processo: obiettivi strategici del coinvolgimento, attuale livello e relazione di coinvolgimento con gli stakeholder, grado di approfondimento delle tematiche, aspettative reciproche, risorse disponibili per avviare il coinvolgimento, entità del cambiamento che state cercando di realizzare.

Alla fine di questa fase avrete definito le modalità per coinvolgere i vostri stakeholder all’interno di un processo continuo di gestione e decisioni intorno a tematiche economiche, sociale e ambientali rilevanti per il successo della vostra organizzazione. I risultati attesi:

  • aumento della comprensione reciproca o accordo su un piano di azione riguardo a tematiche di interesse reciproco;
  • validazione della rilevanza delle tematiche;
  • possibile individuazione di ulteriori tematiche rilevanti.

Pianificazione del miglioramento


FASE 5

Dall’attività di engagement scaturisce la pianificazione per il miglioramento, declinata per progetto/iniziativa secondo una scala di priorità dal management.
Per ciascun progetto vengono individuati gli obiettivi, le funzioni responsabili, gli attori coinvolti, le attività, le tempistiche, i budget di spesa e le risorse necessarie.
Momento fondamentale della fase di progettazione è dato dalla definizione della proposta di valore per ciascuna delle parti interessate. E’ in questa fase che l’impresa interviene sul processo di creazione del valore, pianificando le diverse dimensioni di valore che il progetto si propone di sviluppare (valore economico, valore tecnico, valore delle competenze, valore sicurezza, valore logistico, valore sociale, valore benessere, valore etico, valore fedeltà/lealtà, valore disponibilità, etc.).

Execution


FASE 6

La fase di execution rappresenta il momento della verità del progetto di social innovation. E’ il momento che registra il massimo livello di mobilitazione e coinvolgimento delle parti interessate, che, oltre a beneficiare della proposta a loro riservata, sono spesso coinvolte in percorsi di sensibilizzazione, informazione e formazione.
Un sistema di misurazione delle performance rileva il grado di sviluppo e attuazione del progetto, fornendo a tutte le parti interessate un quadro di riferimento tendenziale circa il conseguimento degli obiettivi.

Accountability


FASE 7

La nostra metodologia prevede un innovativo processo di reporting, dove le prestazioni financial e non-financial si integrano e si rafforzano vicendevolmente in un unico quadro informativo, rappresentativo dell’effettiva capacità dell’azienda di generare valore in modo sostenibile. I modelli adottati:

– modello GRI (Global Reporting Initiative)
– valutazione ESG (Environmental, Social, Governance)
– modello IIRC (International Integrated Reporting Council).

I vantaggiper l'organizzazione


Nella prospettiva della social innovation, un coinvolgimento strategico degli stakeholder consente di:

  • condurre ad uno sviluppo sociale più equo e sostenibile dando a chi ha il diritto di essere ascoltato l’opportunità di essere coinvolto nei processi decisionali;
  • migliorare il processo di gestione del rischio d’impresa;
  • migliorare la propria brand image e brand reputation, sviluppando la fiducia, la fedeltà e la lealtà tra l’impresa e i suoi stakeholder;
  • sviluppare nuove curve di esperienza, attraverso processi di apprendimento organizzativo che possono portare a traguardi sino ad ora non contemplati dai piani strategici;
  • sviluppare il patrimonio di risorse intangibili;
  • aumentare il valore d’impresa (EV=Enterprise Value);
  • migliorare le performance economico-finanziarie, sociali ed ambientali;
  • favorire il coinvolgimento e la motivazione di tutto il personale, sempre attento all’impatto della propria azienda sullo scenario economico e sociale;
  • comprendere in profondità l’ambiente in cui opera l’impresa, ivi compresi gli sviluppi del mercato e l’identificazione di nuove opportunità strategiche;
  • attivare sistemi di ascolto che possono portare a miglioramenti di processo e di prodotto;
  • informare, educare e influenzare i portatori di interessi e l’ambiente esterno perché migliorino i loro processi decisionali e le azioni che hanno un impatto sull’impresa e sulla società;
  • migliorare il processo di relazione e comunicazione verso l’esterno, attraverso lo sviluppo di un moderno sistema di accountability;
  • allineare le operations ai bisogni dello sviluppo sostenibile e alle aspettative della società nel suo complesso;
  • attivare nuove partnership e alleanze strategiche.